【組織変革のキーファクター④】 他社の成功事例を知る

上意下達の風土が根強く、一人ひとりが考えることをやめ、環境変化に柔軟対応できず事業が停滞。持株会社制移行に向け自律経営への転換が求められました。

独立した各社から次期経営者候補を選抜し、多様な価値観を受容するリーダーシップ講座と、マーコード式相互質問型アクションラーニングで支援型リーダー育成を実施しています。

幹部たちはプログラム後も各社の枠を越え情報交換・学び合いを継続。グループ理念の共有により求心力を維持しつつ、自主自律経営が組織に定着しました。

これからの経営リーダー像を明確に言語化し、そのビジョンに沿った支援型リーダーシップ開発プログラムを設計・運営した点が変革定着の鍵です。

厳格なチェーンオペレーションとトップダウン管理強化で自由闊達な風土が失われ、従業員は意見を封じられ思考停止し組織が硬直化していました。

考え柔軟なエリアマネジャーを起点に、自己のリーダーシップとコミュニケーション影響を振り返らせ、部長への質問・意見発信を宿題とする研修を実施。その後部長や役員研修へと展開しました。

研修後、上司部下の垣根を越え自由闊達な対話が復活し、新商品開発が加速。従業員の主体性が高まり業績は回復基調に乗りました。

変化余地の高いエリアマネジャーから始め、部長・役員へ学びを波及させる若手起点のアプローチと自己振り返りによる行動変容促進が鍵となりました。

国内トップメーカーがプレミアムブランド展開に伴い、従来の大衆向け組織文化から脱却し、新たな組織文化を確立する必要がありました。

GM170名を対象に、数値至上主義のトップダウン型から顧客志向の意識結集型リーダーシップへ転換し、マーコード式アクションラーニングで質問型問題解決を現場で実践しました。

顧客ニーズに応じた接客とアフターケアが定着し、各店舗の自主運営体制が確立。ブランド価値が向上し、プレミアム商品の売上目標をクリアし始めました。

アクションラーニングによる即時実践と質問型問題解決、GM起点のリーダーシップ変革、ブランドブックの言語化と共有サイクルが成功を後押しとなりました。

大規模な不祥事を受け、経営陣が一新。新社長は企業文化を改革しなければ再発防止は難しいと判断し、幹部リーダーシップの刷新を依頼しました。

部長・支社長約300名と対話を重ね、自身の思考と言動が組織文化に与える影響を認識。1週間合宿で企業進化理論を学び、1年後の3日間合宿で成果を共有し定着を図りました。

幹部が中長期視点のリーダーシップへ転換し、部門間連携と倫理遵守意識が向上。従業員の自主性が高まり、不祥事防止と企業信頼の回復に貢献。

自己内省を促す対話、合宿研修での理論学習と即時実践、1年後の成果共有サイクルにより、幹部相互の学びと行動変容が加速したことにあります。

上意下達で指示待ちの社風が蔓延し、自ら考え行動する文化が欠如。将来成長のためリーダーシップ変革を行う要請がありました。

自社の望むマネジメントスタイルを社内報や社内イベントで言語化・発信し、イントラネットで職場実践の知恵を共有。評価制度へ反映し、管理職には『自律とモチベーションの教科書』を課題図書として読了と実践を促しました。

管理職による新スタイル実践で部下の自主性と発信力が向上し、組織全体の主体的行動が活性化。職場風土に前向きな変化が定着し始めました。

目指すマネジメントスタイルの明確な言語化・全社発信、実践知の公開共有、人事制度との連動、書籍学習による管理職行動変容支援が、変革を加速させたことです。

EC台頭で業界が低迷する中、上意下達型マネジメントにより創意工夫が乏しく、売り場活性化が急務となりました。

階層別に「支える」を軸としたサーバントリーダーシップ研修を実施し、職場での実践を反復。続いて「大義あるビジョン」を明確化し、自分事化支援トレーニングを全社的に展開しました。

従業員の創意工夫が活性化し、売り場の魅力が向上。全社員の主体的行動により業績は回復基調に転換し、競争力強化につながりました。

「支える」と「大義あるビジョン」の両面を段階的に学習・実践するサイクルと、管理職の支援強化によるサポート体制が変革を加速させたことです。