【変革会議】時代に合った組織変革とは
富士フィルムは写真フィルムの需要が激減する危機を迎えながらも、大胆な組織改革を通じて新たな成長戦略を打ち立ててきました。
ここでは、改革前に顕在化していた組織上の課題と、いかにしてそれを克服したのかを詳しく解説します。
具体的な数値を交えながら、企業風土の変革が生み出した成果も取り上げるため、富士フィルムの事例から得られるヒントが多角的に見えてくるはずです。
どのようにして停滞を脱し、さらなる発展を実現したのか、一緒に探ってみましょう。
かつて富士フィルムの主要収益源だった写真フィルム関連事業は、1990年代まで営業利益の70%を担うほどの柱でした。
しかし、デジタルカメラの台頭に伴いフィルム需要はピーク時の10分の1に縮小。急激な市場変化は、同社にとってまさに存亡をかけた試練となります。
特に既存の製造ラインや販売網を維持するコストが重荷となり、赤字部門の立て直しが急務でした。従来のビジネスモデルに依存し続けるリスクが想定以上に大きく、危機感を抱いた経営陣は早い段階で抜本的な変革を検討する必要に迫られます。
このままでは生き残りすら危うい――そんな現実が、組織全体の意識改革を進める大きなきっかけとなったのです。
フィルム事業の成功に長く支えられた富士フィルムには、外部との連携を敬遠するいわゆる“超自前主義”が根付いていました。
自社技術を完璧に磨き上げることを重視するあまり、他社の知見やスタートアップ企業とのコラボレーションを後回しにしがちだったのです。
一方、社内での品質基準は極めて厳しく、ほんの些細な欠陥すら許されない風土が、新規事業へのチャレンジにブレーキをかける局面もしばしば見られました。
特に失敗を避けようとする心理が強まり、イノベーションを生むための実験的プロジェクトが立ち上がりにくいという問題が顕在化していたのです。成果を出すためには確かに高い品質が求められますが、それが極端に作用した結果、新しい試みを阻む要因となっていました。
経営トップが危機感を募らせる一方で、長期間にわたって同じ事業モデルを維持してきた現場社員には、安定を優先しようとする意識が強く残っていました。
特に40～50代の管理職クラスにとって、急な方向転換はこれまで培ったノウハウを否定されるも同然であり、自然と改革に対する抵抗感が高まります。
さらに、研究開発部門と生産部門の間には、資源配分や仕事の進め方をめぐって摩擦が生じ、部署間の横断的な協力体制が十分に機能しませんでした。
階層間や部門間の断絶は、どれだけ改革の青写真が優れていても、現場で具体的に動かせる環境がないと成果につながりにくいという現実を浮き彫りにしたのです。
従来の自前主義からの脱却に向け、富士フィルムは「Open Innovation Hub」を設置し、年間50件を超える共同研究を外部機関と推進しました。
スタートアップ企業のスピード感や大学・研究機関の豊富な知見を積極的に取り込むことで、医療機器や化粧品など新たな分野への参入を加速させたのです。
たとえば、AIベンチャーのアルゴリズムと自社の画像処理技術を組み合わせることで、医療画像診断システムの開発を従来よりも40％短縮。
短期的な利益確保だけでなく、長期的な成長基盤を整える狙いが明確に打ち出されました。
また、異業種間の会議や共同研究の場では、成果だけでなく失敗事例も共有し合う仕組みを採用し、試行錯誤のプロセスを通じて組織全体が学習できる環境づくりを進めています。
一連のオープンイノベーションへの取り組みは、社内に新鮮な刺激を与え、固定観念を崩す大きなインパクトをもたらしました。
「失敗を恐れていては、新しい価値創造など生まれない」という考え方を浸透させるため、富士フィルムでは「Intelligent Failure Awards」などの表彰制度を導入しました。
これは技術的な挑戦の中で得た有益な失敗経験を認め合う取り組みで、年間300件以上の事例が社内データベースに蓄積されています。
さらに、新規事業部門では最大15％の予算を実験的なプロジェクトに投資する方針を立て、「成功率よりも学習速度を高める」という姿勢を強調。
こうした施策がもたらした最大の効果は、失敗に対する過度な恐れが薄れ、挑戦する社員が増えたことです。
失敗が糾弾されるのではなく評価される文化が根づくことで、誰もが主体的にアイデアを出し合い、トライアルとエラーを繰り返す土壌が作り上げられました。
それが結果的に、イノベーションを引き起こす源泉になっているのです。
組織の中核を担う課長層や部長層向けに実施されたチェンジ・マネジメント・プログラム（CMP）やエグゼクティブ・エンパワーメント・プログラム（EEP）は、富士フィルムの改革を支える重要な土台となりました。
CMPは6カ月にわたるアクションラーニング型の研修で、50名ほどが一度に参加し、実際の業務課題に取り組みながらリーダーシップや意思決定プロセスを学習します。
一方、EEPでは部下の自主性を引き出すコーチングマネジメントを重視し、目標設定から振り返りまでを上司と部下が一緒に考える手法を導入。
こうしたプログラムを受講した管理職が率いる部門では、従業員エンゲージメントスコアが平均17ポイント上昇すると同時に、部門横断的なコラボレーションが活発化しています。
経営トップが危機感を示すだけではなく、ミドルマネジメントが自ら変わることで、組織全体の意思決定スピードが劇的に高まりました。
2018年以降、富士フィルムは「短時間労働でも高成果を狙う」方針を掲げ、フレックスタイム制の拡充やテレワークの導入、会議時間の半減など、多角的な働き方改革を推進しました。
たとえば、主要オフィスではコアタイムを10時から15時までと定め、集中して取り組むべき業務に時間をしっかり割けるよう制度を整備。
実際に会議時間は50％短縮され、ペーパーレス化率は98％に達しています。
さらに、IoTやAI技術を積極的に工場ラインに導入する「スマート工場化」も進められ、生産部門では週40時間の直接労働が28時間に減少しながらも、15％の生産性向上を実現しました。
データ活用基盤「FF-DMP」を通じて社員のスキルや実績を一元的に把握できるようになったことで、新規プロジェクトの編成時間が68％も短縮されるなど、従来の紙ベースの情報共有では考えられないスピード感が生まれています。
大きな転換点となった写真フィルム依存からの脱却により、新規事業の売上構成比は2005年の12％から2024年には78％へと急伸しました。
特に医療画像診断や化粧品など、フィルム技術を応用した分野での特許出願数は年間6,800件にのぼり、革新的な製品・サービスの創出が継続的に進んでいます。
また、従業員エンゲージメントの平均スコアは58から84へと上昇し、企業全体の活力が高まったことがうかがえます。
多様性を重視した組織づくりの成果として、女性管理職比率も34％にまで拡大し、人材配置の面でも柔軟性と多様性が備わりました。
働き方改革の面では、年間労働時間が約380時間削減される一方で、ラインの稼働率や付加価値額は上昇傾向を維持。
こうした成果の積み重ねによって、富士フィルムは危機をチャンスに変える例として国内外で高い評価を獲得しています。
同社の組織改革は、既存の枠組みにとらわれず、オープンイノベーションや人材育成策を積極的に取り入れたからこそ成し遂げられたと言えそうです。
引用元：レアリゼ公式HP https://www.realiser.co.jp/
レアリゼは組織課題解決のための社員研修、人材育成の専門企業です。代表の真田氏は日本サーバントリーダーシップ協会を設立し、現理事長としてサーバントリーダーシップの普及を通じてさまざまな分野のリーダー育成に注力しています。
レアリゼはよくある研修会社ではありません。長年にわたり心理学や脳機能、進化生物学などを研究し、「人の行動メカニズム」を体系化。人は理屈では動かないと知っているからこそ、本当に効果のある研修や人材育成のサービスを提供できるのです。
富士フイルムやベネッセ、ソニー、NTTといった日本を代表するさまざまな大手企業の人材育成に関与していることが、レアリゼの人材育成・研修の質の高さの証明と言っても過言ではないでしょう。
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