大手自動車関連会社の事例

このページでは、外部リソースを活用して組織変革を実現した企業の事例を紹介しています。一般的に変革が難しいと思われる大規模（従業員数1万～20万人）かつ創業100年前後の歴史ある企業の事例をピックアップしました。

【監修】レアリゼについて

レアリゼへの依頼背景

新しいブランド展開で、
新しい型を確立する必要があった

国内トップメーカーが新しくプレミアムブランド商品の事業を展開することになりました。事業部ではあるものの、目指していたのは別会社のように独自の文化を持つ組織を創ること。

従来品は大衆的な価格の商品群でしたので、とにかく数で勝負をする営業スタイルで、組織長がトップダウンで厳しく行動管理するというマネジメントでした。

しかし今回は、高価格帯のプレミアムブランドです。顧客層がまったく違います。ブランドイメージ、店舗の在り方、販売の仕方、接客の仕方、アフターケアの仕方、すべてを新しく確立する必要がありました。

商品や店舗はまったく新しい一方で、人は変わりません。一部、他業界からの中途採用もしましたが、大半は従来の事業部から異動してきます。元々の事業部の文化で染まっている彼らを変え、目指す新しい組織文化を体現できるようにしていきたいという依頼でした。

組織変革への流れ

GMのリーダーシップスタイルから変える

新事業部のメンバーは総勢約2,000人。そのなかでもっとも影響力のあるGMクラス170人をまず変革していきました。GMは各店舗の責任者。彼らが変わることで、各店舗の組織風土を新しく創ることができます。

元の事業部時代のGMたちは、とにかく数値目標を必達としたトップダウンのリーダーシップスタイルでした。顧客のニーズや気持ちではなく、社内の論理で強引に販売することも良しとしていました。

富裕層相手のビジネスでは、それは通用しません。顧客に寄り添い、顧客のニーズや気持ちに応えていくことが必要です。そのため営業も受付もメンテナンスも全員が従来とは変わり、新しいスタイルを身につける必要があります。当然、GMのリーダーシップスタイルが変わらないとそれは実現しません。

質問を繰り返すことで、
謙虚さを生み出す

そこで「意識結集型リーダーシップ」という名称で、新しいリーダーシップスタイルを習得することを目指しました。「サーバントリーダーシップ」というワードはまだ馴染みがないので、あえて使いませんでした。意識結集型リーダーシップの定着のために取り組んだのが、アクションラーニングです。アクションラーニングは、職場実践を通じて学ぶ学習法です。

そのなかでもマーコード式と言われる方法を実施。これは、職場で今起きている問題について、6～7人のチームで問題解決し、それを次回まで実践するというものです。このマーコード式の特徴は、問題解決するにあたり、意見を言い合うのではなく、お互いに質問し合うところです。トップダウンに慣れているリーダーは意見を言うのではなく、質問しかできないという方式に大いに戸惑います。

質問するには、相手の話をよく聞くことが必要です。質問された時には、自分では考えつかない観点で考えることになります。これを繰り返すことで、「問題は部下にある」と思っていたことが思い込みであり、実は自分自身が問題の片棒をかついでいたことに気づきます。このことが謙虚さを生むのです。

新事業部の理想の在り方を
それぞれが言語化、実践

また、命令で人を動かすのではなく、質問を投げかけることで、相手に気づきの機会を提供し、相手が自ら動き出すことを学びます。

新事業部の理想の在り方は「ブランドブック」に示されていました。しかし、これは抽象的表現でとどまっていたので、これをどう解釈するか言語化し、自分の現場で実践しました。実践した結果を持ち寄り共有するという取り組みを繰り返しました。

この事例における、
組織変革のポイントは？

レアリゼに関する資料を
公式HPで
無料ダウンロード可能！

レアリゼでは研修のプログラム内容が詳細に記載された会社案内のほか、「管理職に求められる役割とスキル」、「自律型組織創成のヒント」などさまざまな資料がダウンロード可能。

組織変革を起こして、持続的成長を遂げる組織を目指している人事の方におすすめです。