【変革会議】時代に合った組織変革とは
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【変革会議】時代に合った組織変革とは
このページでは、管理職の育成を考えている人事の方向けに、情報をまとめています。
リクルートマネジメントソリューションズのアンケートによると、管理職へ昇格したときに、あってよかった経験の1位が「新任昇格時の研修」。なかったがほしかった経験の1位が「専門家による個別コーチング」でした。
管理職は学びたい意欲が高いことがうかがえます。
管理職の学べる環境をしっかり提供してあげることも重要です。たとえば、下記のような内容が考えられます。
管理職は組織を牽引する重要な役割を担うため、個人の努力だけでなく、組織全体で支援する環境づくりが不可欠です。
企業としての方向性を明示し、管理職に必要なスキル・知識を提示したうえで、それらを習得できる研修プログラムを提供し、 継続的に能力向上をサポートすることが求められます。
すべての管理職がマネジメント経験を有しているわけではありません。
単に辞令を出すだけでなく、管理職に期待される役割とスキルを具体的に示し、企業と管理職本人との認識を一致させることが大切です。 また、社内だけでなく外部の研修サービスを利用する場合は、研修目的や期待成果を研修機関と綿密に共有することで、
管理職が明確な方針を持ってスキルを伸ばせるようにしましょう。
こうした取り組みを通じて、企業全体の成長を支える管理職を育成することが可能になります。
組織全体を牽引する管理職は、日々の多忙な業務に追われつつも、変化に適応する知識やスキルを常に習得し続けなければなりません。 そのためには、腰を据えてリスキリングできる環境づくりが不可欠です。
また、管理職としての役割やリーダーシップを体系的に学べる研修を整備することで、組織の成果や競争力を一層高めることに繋がるでしょう。
IT業界が成熟期を迎え、急速な環境変化や顧客ニーズの多様化に対応するためには、これまでの「俺の背中を見て仕事をしろ」といったトップダウン型のマネジメントでは十分に機能しなくなっていた。
さらに管理職層の意識改革が追いつかず、部下の気持ちをすくい上げ、主体的に行動を引き出すリードが不足していたことが大きな課題となっていた。このままでは新たなビジネスアイディアを生み出す組織づくりや、人材の成長を促す体制づくりが困難になっていた。
研修を通じて管理職が従来のコントロールマネジメントからエンパワーマネジメントへとシフトし、部下の意見を引き出す技術や姿勢が身についた。その結果、組織内で新しいアイディアを生み出す機会が増え、顧客の潜在的な課題を深く掘り起こしてビジネスにつなげられるようになった。
また受講者自身が対話の重要性を実感し、メンバーの成長やモチベーションを高めるリードを実践できる体制が整った。組織全体が現場の知恵を活かし、新たな価値創出につながる風土づくりへと変化した点も大きな成果である。
阪急阪神百貨店では、営業現場の人員削減や業務量の増大により、管理職がマネジメントに充てる時間が不足し、部下育成が「自分のやり方を教える」に偏りがちでした。
さらに変化する市場環境に対応するためのリーダーシップが十分に発揮されず、次世代を担う人材の育成にも難しさが生じていました。取引先スタッフとの関係構築も課題となり、全員が活躍できる組織風土をつくるために、部下育成の基本的なスタンスを変える必要が高まっていたのです。
研修ではサーバントリーダーシップを軸にした体験型プログラムが導入され、管理職が自分のリーダー像を見直して、部下や取引先を尊重しながら主体性を引き出す方法を学びました。
結果として現場でのコミュニケーションが活発化し、具体的には「グッドジョブカード」の導入など、メンバーの前向きな行動を認め合う仕組みが広がりました。これにより、日々の職場の雰囲気が改善され、社員一人ひとりが意欲とやりがいを持って取り組む風土が形成されたのです。
管理職の育成を行っている企業の声として挙がるのは、 「研修体系の構築 ・現状新任管理職研修以降は何も研修企画がない」「方法論の研修は実践に役立てられない」「ケーススタディを多様化し、実践的なワークショップが必要」「管理職の能力や年数にバラつきもあり、意識統一の難しさや企画内容に難がある」「個別にやると企画側への負担が大きくなり、かといって合同で実施すると伝わり方に差が大きくなってしまうように感じる」といったものでした。
課題は多く、管理職の企画・運営をすべて内製化しているのも全体の11％と、限られた社内リソースで実施することも、相応の成果を挙げることも難しいと考えられます。管理職を本気で育成していきたいと考えるなら、外部リソースの活用は不可欠でしょう。
自律型人材の育成で、
多数の大手企業を組織変革に導く
レアリゼは社員研修・人材育成に秀でた企業で、組織や受講生の課題に合わせたオーダーメイド研修を提供しています。サーバントリーダーシップを推奨しており、これまで富士フイルムやベネッセ、ソニー、NTTなど大手企業の組織変革に導いた実績があります。
代表の真田氏は、これまで組織変革や人材育成に関する書籍を多数出版し、セミナーにも引っ張りだこ。サーバントリーダーシップ協会を自ら設立し、理事長を務めています。
企業組織が激動の時代に対応するには、管理職の育成は欠かせません。
しかし、管理職を刷新するだけでは変化の波に十分対応できず、すぐに限界を迎えるでしょう。
全員がそれぞれの立場で自分のスキルを磨き、協力し合うことで、組織としての柔軟性と競争力を高められます。
若手社員や中堅層も含め、あらゆるレイヤーがともに成長してこそ、真に強い企業へと進化できるのです。
リクルートマネジメントソリューションズのアンケートによると、人事が管理職に期待していることが「メンバーの育成」。次いで「メンバーのキャリア形成・選択の支援」「業務改善」でした。
一方、管理職自身がむずかしさを感じていることは、「メンバーの育成・能力開発をすること」。人事の期待に応えたくても応えきれていないと考えている管理職が多いのかもしれません。
管理職に対して「研修などでのインプットをしている」と考えている人事の割合は60％を超えますが、管理職側は「研修などでのインプットをもっとも求めている」というデータがでています。ここに、ギャップがあります。
つまり、人事が管理職に求めていることを管理職自身は難しいと感じており、さらにはその部分に対してより多くのサポートがほしいと感じているようです。管理職の意識改革や育成がうまく進まない理由は、こうしたズレにもあるのかもしれません。
アンケートの概要
引用元：レアリゼ公式HP https://www.realiser.co.jp/
レアリゼは組織課題解決のための社員研修、人材育成の専門企業です。代表の真田氏は日本サーバントリーダーシップ協会を設立し、現理事長としてサーバントリーダーシップの普及を通じてさまざまな分野のリーダー育成に注力しています。
レアリゼはよくある研修会社ではありません。長年にわたり心理学や脳機能、進化生物学などを研究し、「人の行動メカニズム」を体系化。人は理屈では動かないと知っているからこそ、本当に効果のある研修や人材育成のサービスを提供できるのです。
富士フイルムやベネッセ、ソニー、NTTといった日本を代表するさまざまな大手企業の人材育成に関与していることが、レアリゼの人材育成・研修の質の高さの証明と言っても過言ではないでしょう。
真田 茂人氏
今の時代に必要なのは、部下の力を引き出し自組織を活性化させること
自分の経験をベースに部下に指示、命令するのは、現実に適合しなくなってきました。価値観の多様化、リモートワーク、副業といった働き方の多様化などが背景にあり、管理型マネジメントは通用しない状況です。
今の時代に重要なのは部下の力を引き出し、自組織を活性化し成果を出すことです。サーバントリーダーシップを反映させたエンパワー型のマネジメントを身につけることが必要です。
管理職の負荷が増している状況で効果的にマネジメントするには、人はどう動くのか「人の行動のメカニズム」を理解したうえでのマネジメントが必要です。