【変革会議】時代に合った組織変革とは
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【変革会議】時代に合った組織変革とは
パナソニックは、長年培ってきた技術力と経営資源を誇りながらも、組織の硬直化やトップダウン型の決定プロセスに起因する課題に直面していました。
社員の成長意欲が十分に引き出せず、グローバル市場での競争力に影響が及ぶ事態にまで至ったのです。
しかし、一連の企業風土改革と人材戦略の見直しにより、社員のエンゲージメントと意思決定の速さが飛躍的に高まりました。
ここでは、当時の組織的な問題点を紐解くとともに、それを乗り越えるために実施された多角的なアプローチを紹介します。
かつてパナソニックでは、経営上の意思決定に複数の階層を通す慣例が根強く残っていました。
事業部ごとに承認フローが独立していたため、ひとつの提案が最終的に承認されるまでに平均で3営業日以上を費やすケースもあったのです。
市場環境が急速に変化する中で、このようなプロセスの長さは新たな取り組みのスピードを大幅に削ぎ、製品の上市や事業拡大の機会を逸する要因につながりました。
さらに、トップダウン型の企業文化が強かったため、現場の社員から生まれるアイデアが十分に上層部へ届かない状況が続いていました。日常業務においては、若手が意見を述べても、たとえば「過去の慣例」に抵触するという理由で却下されることが少なくなかったのです。
結果的に、現場の知恵や創造性が活かされず、全社的なイノベーション推進力が伸び悩び、時間的なロスと柔軟性の欠如が、企業全体の競争力に影響を及ぼしていたといえるでしょう。
従来のパナソニックでは、社員の貢献度や専門性よりも勤続年数や年齢を基準とした評価制度が色濃く残っていました。
若手社員や中途採用者が高い成果を上げても、年次の進み具合に左右される人事評価が大きな障壁となり、組織全体に横たわる不公平感を醸成していたのです。
また、専門性の高い人材に対して十分なキャリアパスを用意できず、エンジニアや研究職が知識と技能を社内で活かし切れない状況も散見されました。研修プログラムは管理職候補者向けが中心となり、スペシャリスト人材の育成が後回しになっていたのです。
人事制度の停滞は、グローバル市場で一層強くなる技術競争への対応力をそぎ、人材が外部へ流出するリスクも高める原因となっていました。
大企業にありがちな「縦割り構造」は、パナソニックの各部門間でも見られました。
部門ごとに使う情報システムやデータ管理の方法が異なるため、共通の基盤を活かしたコラボレーションが進みにくかったのです。例えば、新商品開発プロジェクトでは、営業部門から顧客ニーズを収集する段階と、研究開発部門が技術の可能性を検証する段階をスムーズにつなげられず、結果として時間やコストが増大しがちでした。
その一方で、現場の声がトップに届かないだけでなく、横の繋がりも希薄だったことから、社員のモチベーション維持が大きな課題として表面化していました。特に若手社員の中には、「組織に新しい風を吹き込もうとしても、社内に協力者が見つかりにくい」と感じる者が多かったのです。こうした心理的ハードルは、社員同士の連携をさらに阻害し、組織活性化を妨げる要因となっていました。
企業文化を変える第一歩として、物理的な働く環境の改修は大きな役割を果たします。
パナソニックは、従来から存在していた役職に応じた固定席や「役員室」といったスペースを廃止し、フリーアドレス制を全面的に導入しました。
新しい座席配置では、社員はその日の業務内容やコラボレーションの必要性に合わせて、気軽に席を選べます。こうすることで、部門や階層の垣根を低くし、ふとした雑談やアイデア共有を生まれやすくする狙いがありました。 実際、あるプロジェクトでは、研究開発部門とデザイナーがたまたま近くの席で作業していたことをきっかけに、商品コンセプトの斬新なアイデアが短期間で具体化されたケースも報告されています。
また、役員もオープンスペースで執務を行うため、トップ層と現場社員が日常的に意見交換できる環境が整ったのです。 こうした変化は、上下関係を意識せず意見が言える風土づくりにも貢献し、組織全体のコミュニケーションの質を底上げする大きな一歩となりました。
ハード面の改革に加え、社員の当事者意識を高める取り組みも重要視されました。その象徴的な存在が「MAKE HAPPY」プロジェクトです。これは現場の若手社員の発案からスタートし、会社全体の企業風土を社員主導で変えていくことを目的としたボトムアップ型の活動でした。
具体的には、勉強会やワークショップを随時開催し、テーマごとに「はぴ学®」「はぴ会®」「はぴ色®」など、多様なコンテンツを展開。新たな知識や他部署の事例を共有するだけでなく、相互に意見を交換して刺激し合う機会を増やしました。 プロジェクトで得られた成果は、専用の社内SNSにアップされ、どの部署からでもチェックできるようにしたのです。
こうしたオープンな情報共有体制は、現場の小さなアイデアや改善提案が組織全体へ拡散しやすい土壌を形成しました。 結果的に、社員同士の繋がりが格段に広がり、それまで人ごとと考えられがちだった企業改革への関心が社内全域に浸透していったのです。
組織風土の変革は、働き方や評価システムの改善と切り離せません。パナソニックは、従来の年功序列型からジョブ型雇用へ大胆に移行し、従業員の能力や成果に着目した新たな評価基準。具体的には、各職務の役割を明確に定義したジョブディスクリプション（JD）を約1,400件策定し、社員は自らの専門性や得意分野を生かせるポジションを社内公募で選択できるようになりました。
さらに、報酬制度においても従来の「勤続年数による自動的な昇給」ではなく、「担当業務の難易度」と「達成された成果」に連動する仕組みに一新。例えば、新規事業の立ち上げで成果を上げた社員には、年度末のボーナスだけでなく、早期に報酬改定のチャンスが与えられます。 これは若手や専門性の高い人材に大きなモチベーションをもたらし、人材の流出を抑える効果も向上。
同時に、組織内でのキャリアパスが多様化し、それぞれの社員が「自分の強みをどう発揮するか」を主体的に考えられる環境へと変化しました。
組織力を高めるためには、経営層と現場の間で情報が双方向に行き来する状態を常に保つ必要があります。
そのためにパナソニックが重視したのが、1on1ミーティングの定期的な実施です。上司と部下が1対1で話し合う時間を月1回以上は確保し、仕事上の悩みやキャリアプランをじっくり共有できる場を整備しました。
これにより、従来のトップダウン型の指示が基本だった風土が少しずつ解消され、現場のニーズや改善提案が早期に上層部へ届くようになります。 例えば、ある部門で生産ラインのレイアウト改善案が1on1で出た際には、わずか2週間で実行に移され、大幅なコスト削減と事故リスクの低減が実現しました。
こうした動きは、ただ情報を共有するにとどまらず、社員一人ひとりの仕事への誇りや主体性を高め、組織を支える活力そのものを底上げする効果を生み出しました。
これらの施策を積み重ねた結果、パナソニックは少しずつではありますが目に見える成果を得ています。
まず、従業員エンゲージメントの指標となる社内調査では、改革前に「業務にやりがいを感じている」と答えた社員が40％程度だったのに対し、3年後には65％まで上昇しました。離職率も4％台から2％台へと安定し、特に若手の転職希望者の割合が顕著に減っています。
意思決定スピードを表す指標についても、リーダークラスから部長クラスに上げる稟議の処理時間が平均して約30％短縮されました。これはフリーアドレス制などによる部門間連携の強化や、1on1ミーティングを通じた気軽な情報共有が大きく寄与していると考えられます。
加えて、ジョブ型雇用への移行で生まれた「自らの強みを生かして働ける」という意識も高まり、新規事業の立ち上げや技術開発に積極的に挑戦する社員が増えました。 一連の改革を受けて、新事業分野での売上高が前年比15％増を記録するなど、企業活動の活性化が数値でも立証されています。
引用元：レアリゼ公式HP https://www.realiser.co.jp/
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