若手社員のモチベーションを挙げる研修

なぜ若手は定着しないのか？ モチベーションの本質を見抜き、成果を出す研修設計の新常識

「早期離職に歯止めがかからない…」

「経営層からは『何とかしろ』と言われるが、具体的な打ち手が見つからない…」

人事担当者として、このような課題に頭を悩ませていませんか？

従来の画一的な育成方法や、表面的なモチベーション対策だけでは、変化の激しい現代において若手社員の意欲を引き出し、組織に定着させることは困難になっています。

本記事では、人事のプロフェッショナルである皆様に向けて、若手社員のモチベーションに関するよくある誤解を解き明かし、最新の理論に基づいた効果的なアプローチ、そして成果につながる研修設計・実施のポイントを具体的に解説します。さらに、多くの大手企業の組織変革を支援してきたレアリゼが提供する「自律型人材育成」についてもご紹介します。

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なぜ現代の若手社員のモチベーションは低下しやすいのか？

若手社員のモチベーション低下要因として、一般的に以下の点が挙げられます。しかし、その背景にある構造的な変化や世代特有の価値観を理解することが、本質的な対策の第一歩です。

1-1. 表面的な要因とその深層

仕事のマンネリ化と成長実感の欠如

業務に慣れると、成長が停滞していると感じやすくなります。

深層:
単調作業だけでなく、「挑戦的な業務が与えられない」「成長ステップが見えない」ことが本質的な問題。自己成長への意欲が高い現代の若手にとって、これは大きなモチベーション低下要因です。

承認・フィードバック不足

努力や成果が認められないと感じると、意欲は低下します。

深層:
求められているのは、単なる称賛ではありません。具体的な行動に基づき、本人の成長につながる質の高いフィードバックです。リモートワーク環境下では特に、意識的なコミュニケーション設計が求められます。

人間関係の問題と心理的安全性の欠如

上司や同僚との関係性はモチベーションを大きく左右します。

深層:
ハラスメント等は論外ですが、「本音で話せない」「失敗を過度に恐れる」といった心理的安全性の低い職場では、若手は挑戦をためらい、能力を発揮できません。多様な価値観を持つメンバーとの協働が求められる現代において、心理的安全性の担保は不可欠です。

目標とキャリアパスの不明確さ

将来像が見えないと、働く意味を見出しにくくなります。

深層:
終身雇用が前提でなくなった今、若手は自律的なキャリア形成を強く意識しています。会社が示すキャリアパスだけでなく、個人のWill（やりたいこと）と紐づいた目標設定と、それを支援する環境が重要です。

1-2. 価値観の変化：ミレニアル・Z世代の仕事観とエンゲージメント

上記に加え、特にミレニアル世代やZ世代は、仕事に対して以下のような価値観を持つ傾向があります。

自己成長と貢献実感: スキルアップや成長を強く求め、自分の仕事が社会や誰かの役に立っているか（貢献実感）を重視します。

ワークライフ"インテグレーション": プライベートと仕事の調和を重視し、柔軟な働き方を求めます。単なる「バランス」ではなく、相互に良い影響を与え合う「統合」を理想とする傾向も見られます。

共感と透明性: 企業の理念やパーパスへの共感を求め、情報公開などの透明性を重視します。

これらの価値観を理解せず、旧来のマネジメントや育成を行うことは、エンゲージメント（組織への愛着や貢献意欲）の低下に直結します。

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モチベーション向上施策の「よくある誤解」と「最新アプローチ」

若手のモチベーション向上を目指す際、良かれと思って実施した施策が逆効果になることもあります。ここでは、陥りやすい罠と、理論に基づいた効果的なアプローチをご紹介します。

2-1. 陥りやすい罠：その施策、本当に効いていますか？

短期的なインセンティブ頼り

金銭的報酬や一時的な表彰（外発的動機づけ）は、短期的には効果があっても持続性がなく、むしろ内発的な意欲を削ぐ可能性も指摘されています。

画一的な研修・イベント

全員参加の懇親会や、ニーズを無視した一律の研修は、「やらされ感」を生み、逆効果になることも少なくありません。

「心理的安全性」の誤解

何でも許容される「ぬるま湯」を作ることではありません。規律の中で、健全な衝突や挑戦が歓迎される文化を醸成することが重要です。

2-2. 理論に基づいたアプローチ：「内発的動機づけ」を引き出す鍵

人の内側から湧き出る意欲（内発的動機づけ）を高めるためには、「自己決定理論」における以下の3つの心理的欲求を満たすことが効果的です。

1.  自律性: 自分の行動を自分で選択・決定したいという欲求。（例：裁量権の付与、目標設定への関与）

2.  有能感: 自分は有能であり、目標を達成できると感じたい欲求。（例：適切な難易度の業務、成功体験の創出、成長フィードバック）

3.  関係性: 他者と尊重し合い、良好な関係を築きたいという欲求。（例：心理的安全性の確保、チームでの協働促進、メンター制度）

これらの欲求を満たす環境を整備することが、持続的なモチベーション向上につながります。

2-3. 具体的な施策のポイント：明日からできること

個別化された関与

質の高い1on1: 部下の話を傾聴し、業務進捗だけでなくキャリアや成長に関する対話を重視する。
キャリア面談の充実: 本人のWillを引き出し、組織目標と接続しながら具体的な行動計画に落とし込む。

効果的なフィードバック

具体的な行動に着目: 評価だけでなく、具体的な行動（Situation, Behavior, Impact）を伝え、成長を促す（SBIモデル等）。
フィードバックしやすい文化: 上司から部下へだけでなく、同僚間でも称賛や改善提案を伝え合えるオープンな風土を作る。

挑戦と成長機会の提供

ストレッチアサインメント: 本人の能力より少し上のレベルの業務を任せ、成長を促す。
越境学習: 社外研修、副業、プロボノなど、新たな視点やスキルを得る機会を提供する。

心理的安全性の醸成

失敗を許容する文化: チャレンジを推奨し、失敗から学ぶ姿勢を評価する。
オープンなコミュニケーション: 会議での発言しやすさ、情報共有の透明性を高める。

柔軟な働き方の推進

フレックスタイム、リモートワーク、時短勤務など、個々の事情に合わせた制度設計と運用。

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「研修」を成功させるための設計・実施・効果測定

若手社員のモチベーション向上において、「研修」は有効な手段の一つですが、その設計と運用が成否を分けます。ここでは、成果につながる研修のポイントを解説します。

3-1. 研修設計：「誰に」「何を」「どうなってほしいか」

目的の明確化と共有

課題起点:
まず解決したい組織課題（離職率、主体性不足など）と、研修で目指すゴール（受講者の行動変容）を明確にします。
受講者メリットの提示: なぜこの研修が必要なのか、受講することでどんなメリットがあるのかを具体的に伝え、参加意欲を高めます。

「行動変容」を促す内容

知識インプットだけでなく、体験学習（ケーススタディ、ロールプレイング等）や内省（自身の経験との結びつけ）を重視します。
現場ですぐに実践できる具体的なスキルや考え方を中心に構成します。

効果的な手法の選択

ブレンデッドラーニング: オンライン（知識習得）とオフライン（実践、対話）を組み合わせ、学習効果を最大化します。
アクティブラーニング: グループワーク、ディスカッション、ピア・ラーニング（相互学習）などを取り入れ、主体的な学びを促進します。
ゲーミフィケーション: 学習プロセスにゲーム要素を取り入れ、楽しみながら意欲を高める工夫も有効です。

3-2. 【目的別】具体的な研修コンテンツ例

主体性向上・自律性支援
キャリアデザイン研修、問題解決思考トレーニング、ロジカルシンキング研修

コミュニケーション活性化・関係性構築
アサーティブコミュニケーション研修、チームビルディング研修、1on1スキル向上研修（受け手・実施者双方）

成長実感・有能感向上
ストレングスファインダー®活用研修、フィードバック研修、目標設定（OKR等）研修

リーダーシップ開発（若手向け）
フォロワーシップ研修、巻き込み力向上研修、プレゼンテーション研修

3-3. 研修効果の測定と最大化：「やりっぱなし」にしない

研修の効果を測定し、次につなげることは極めて重要です。

効果測定の4段階（カークパトリックモデル等）

• 1.  反応: 受講者の満足度（研修直後のアンケート等）
• 2.  学習: 知識・スキルの習得度（理解度テスト、レポート等）
• 3.  行動: 研修内容の職場での実践度（行動変容アンケート、上司・同僚へのヒアリング）
• 4.  結果: 業績や組織KPIへの貢献度（離職率、生産性、エンゲージメントスコア等の変化）

研修後のフォローアップ

• 実践計画とレビュー
  研修で学んだことを現場でどう活かすか計画を立て、定期的に上司やメンターと進捗を確認する。
• OJTとの連携
  研修内容を日々の業務指導（OJT）に組み込む。
• フォローアップ研修
  一定期間後に再度集まり、実践状況の共有や課題解決を行う。

研修投資対効果（ROI）の意識: 研修にかかるコストと、それによって得られる効果（上記「結果」レベルの変化）を測定・評価し、経営層への説明責任を果たす視点も重要です。

若手社員の育成に長けた、
レアリゼとは？

レアリゼにおける
若手社員育成の考え方