三菱電機の組織改革成功事例

急速な技術革新に十分対応しきれず、三菱電機は従来の組織風土や人材戦略に課題を抱えていました。ここでは、改革前に潜んでいた問題と、それを打開するために実施された多角的な取り組みをわかりやすく整理していきます。

三菱電機が抱えていた組織的な課題

品質不適切事案が浮き彫りにした企業風土

2021年に明るみに出た品質不適切事案は、単なる製品検査の不備にとどまらず、報告体制や上層部への情報伝達が十分に機能していない構造的な弱点を露呈しました。

従業員が率直に意見を述べにくい閉鎖的な文化や、トップダウン型の意思決定プロセスが色濃く残っていたことで、問題の早期発見や軌道修正が困難だったのです。

さらに、現場レベルでは「失敗できない」という圧力がはたらき、チャレンジ精神が抑制される傾向にありました。この風土は外部からの信用を失うだけでなく、内部でもモチベーションの低下を招き、企業全体が柔軟な対応力を発揮できない状態に陥っていたといえます。

コミュニケーション不足と評価制度の停滞

社内で実施されたアンケート結果からは、部門間の連携不足や情報共有の遅延が組織力を削いでいる実態が明らかになりました。

特に中間管理職は、多数の定例会議や報告書作成に追われるあまり、イノベーションや部下の育成に腰を据えて取り組む余裕を持てない状況にあったのです。

加えて、年功序列中心の評価制度は客観的な基準に乏しく、努力や成果が正当に認められていないと感じる従業員が増加。とりわけ若手・中堅層からは、自分の実績が評価に結びつかないことへの不満が高まっており、優秀な人材が早期退職や転職を検討する事態も生じていました。

こうした内向きの環境は、新たなアイデアや成長を生む土壌を狭める原因にもなっていたのです。

DXへの遅れと人材育成の難航

あらゆる業種・業態がDXの潮流を捉えようと動く中、三菱電機はDX人材の数と質の両面で出遅れが指摘されていました。

実際にはグループ全体で約6,500名のDX関連人材を保有しているものの、2030年度までに2万人へ拡充するビジョンを達成するには、リスキリングや新卒・中途採用の大幅強化が急務だったのです。

しかしながら、従来型の研修プログラムはハードウェア中心の技術教育に偏り、先端デジタル技術の体系的な学習機会が限られていました。競合他社が積極投資を進める中で、組織そのものを変革し得る人材をいかに育成・確保するかが、課題として浮上していたのです。

三菱電機の企業風土改革のアプローチ

全社変革プロジェクト「チーム創生」の発足と対話の促進

品質不適切事案を契機に立ち上げられた全社変革プロジェクト「チーム創生」は、若手からベテランまで幅広い層の有志メンバーが主体となり、組織内の声を丁寧に拾い上げる取り組みをスタートさせました。

8,631名を対象にしたアンケート調査や2,379名への個別ヒアリングを実施し、組織風土の課題や根本原因を徹底的に洗い出しています。

経営トップや各部門の責任者もタウンホールミーティングを積極的に開催し、現場の生の声を吸い上げる方針へと転換。

トップダウンの一方通行ではなく、従業員との対話を重んじる姿勢を示すことで、これまで埋もれていた問題が表面化し、具体的な改革プランへつなげやすい土壌を作り出すことに成功しました。

「骨太の方針」による組織体制の再構築

「チーム創生」で収集した膨大な意見を基に、経営陣は組織改革の道筋を明確化する指針として「骨太の方針」を打ち出しました。

これは、現状のマイナス要因をゼロに戻すだけでなく、ゼロからプラスへと飛躍させるという二段構成になっているのが特徴です。日常業務においては、挨拶や感謝の言葉を徹底するなど基本的なコミュニケーションを見直すと同時に、形骸化していた会議や報告プロセスを大幅に削減。

中間管理職の雑務を軽減し、本質的な意思決定やマネジメントに集中できる環境を整えています。さらに、権限と責任の所在を明らかにしたことで、部門間での情報共有と連携が強化され、社員が主体的に行動できる仕組みが少しずつ根付いてきました。

DX人材育成とリスキリングの拡充

急速に進むデジタル化への対応を加速させるため、三菱電機はDX人材育成を全社的な優先課題として位置づけました。

従来のOJTではカバーしきれない最先端のデジタルスキルを獲得するために、外部研修やオンライン学習プログラムを活用し、社員の自主的な学習を後押ししています。

2023年度までに1,000名の外部専門人材を新規採用する計画も進行中で、組織の内と外から必要な技術と知見を取り込む仕組みを強化。また、社内横断型のプロジェクトを増やし、実務を通じてスキルを磨く機会を拡充することで、2030年度に2万人のDX人材を擁するという目標の実現度を高めています。

ジョブ型雇用と多様な働き方の推進

評価制度の見直しとともに進められているのが、ジョブ型雇用の導入や副業・兼業の容認など、多様な働き方を支援する施策です。

これまでの年功序列中心の仕組みでは、若手や優秀な専門人材のモチベーションや可能性を十分に引き出しきれないという問題がありました。ジョブ型雇用への移行によって、具体的な役割や職務内容に応じた報酬設定やキャリアパスの構築が可能になり、実力次第で早期登用される社員も増加傾向にあります。

さらに、複数のキャリアを経験することで視野を広げる「パラレルキャリア」を推進し、外部のアイデアやネットワークを社内に還元する動きも拡大。従業員のライフステージに合った働き方を選択できる環境整備が、企業内の活性化を後押ししています。

組織改革の効果

一連の改革が進むにつれ、経営陣と現場が直接対話する機会の増加によって「声を聞いてもらえる」という実感が広がり、従業員エンゲージメントスコアは2021年度比で18％上昇しました。

品質管理面でもチェック体制の強化が進み、同様の不適切事案を繰り返さないための意識が各職場に浸透し始めています。DX人材の増強策により新規ビジネスの創出や業務プロセスの自動化が活発化し、部門横断プロジェクトから生まれるイノベーションの数も右肩上がりの状況です。

評価制度の改革やジョブ型雇用の導入を通じてキャリア形成の可能性が広がったことで、優秀な人材の流出が抑制され、企業全体の持続的な成長基盤が再構築されつつあります。改革の道はなお続きますが、従業員一人ひとりが主体性と責任感を育み、未来へ向けた力強い足取りを刻んでいるといでるでしょう。

• 従業員エンゲージメントの向上（前年比18％の改善）
• 品質管理体制の強化と不適切事案の再発防止
• DX人材の育成による新規ビジネス創出の促進
• 業務プロセスの自動化と効率化の実現
• ジョブ型雇用制度導入によるキャリアパスの多様化
• 組織内のコミュニケーション活性化と情報共有の促進
• 優秀な人材の流出防止と持続的成長基盤の構築